Lean Manufacturing - Um Novo Conceiro em Manufatura (Parte II)

Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing)

Taiichi Ohno não tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP etc para criar este novo modelo de produção. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do chão-de-fábrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organização. Após muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fábrica da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, One-piece-flow etc. Depois de décadas de esforços nas fábricas, eles apresentaram ao mundo uma nova visão de manufatura – o TPS. Mas, obviamente, eles não fizeram isso tudo sozinhos. Utilizaram-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contínuo de materiais, um sistema puxado de produção, formas visuais de verificar a necessidade de matérias (Kanbam) etc. (Estes aspectos serão detalhados um pouco mais adiante).

 

O Sucesso do TPS – O sucesso do Sistema Toyota de Produção é resultado da sula excelência operacional. Esta excelência é baseada parte em ferramentas e métodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas técnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderança, treinando seus funcionários, criando uma cultura de melhoria contínua do processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. 

 

- Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo) 

• Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invés de objetivos financeiros de curto prazo

- Process (Processos – Eliminação de Desperdícios)

 

•  Criar processos onde os produtos realmente “fluam”
•  Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessários.
•  Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka)
•  Padronizar as atividades para que aja melhoria contínua sempre
•  Controle visual do processo para que não aja problemas que não sejam percebidos.
•  Usar apenas tecnologia testadas e de confiança
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- People and Partners (Pessoas e Parceiros – Respeito, desafios e Crescimento)

 

•  Líderes que realmente vivam a filosofia Lean.
•  Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times.
•  Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores.
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- Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuos)

 

•  Aprendizagem continuo na organização através do Kaizen.
•  Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decisões tomadas rapidamente 
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A implementação do Lean falha muitas vezes porque as empresas estão focadas na ferramentas como JIT, 5S etc, sem entender que o Lean é um sistema que deve penetrar na cultura da Organização. Muitas vezes os gerentes não estão envolvidos nas operações do dia-a-dia e na melhoria contínua, aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing