Lean Manufacturing - Conceitos Utilizados no "Pensamento Enxuto"

Após ter sido feita uma introdução inicial história nos artigos anteriores, vamos agora entrar um pouco mais nos conceitos pertinentes ao pensamento "Lean"...

Concepções Iniciais sobre o Pensamento Enxuto (Lean Manufacuring)
O conceito básico para o Lean poderia ser “produzir mais e mais com cada vez menos (menos esforços humanos, menores tempos, utilização de menos recursos etc). Para que isto seja possível, o Lean Manufacturing deve ser um processo composto por cindo etapas:

 Definição de valor a partir da ótica do cliente;
 Mapeamento do fluxo de valor;
 Fazer com que este fluxo verdadeiramente flua;
 Um sistema de produção puxado;
 Busca pela excelência.

A manufatura enxuta requer um linha de pensamento focado em fazer o produto fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda do consumidor ou da próxima etapa do processo e uma cultura onde todos estão envolvidos no processo de melhoria contínua. Taiichu Ohno disse certa vez:
“O que estamos fazendo é olhar desde o momento que o cliente faz o pedido até o momento que recebemos o pagamento. E nós estamos reduzindo este tempo eliminado os desperdícios e as atividades que não agregam valor” (Ohno, 1988).

A principal pergunta a ser feita em um sistema Lean é “No meu processo, o que agrega valor para o cliente (tanto interno como externo)?”. Isto define valor. Olhando com os olhos dos clientes você pode separar o que é e o que não é valor no seu processo, eliminando, portanto, os desperdícios.
Taiichi Ohno identificou 8 forma de desperdício que podem ser percebidas não somente nas linhas de produção, mas também na parte administrativa da empresa:

1) Excesso de produção: Produzir itens para os quais não aja pedidos (como fazia a Ford), estourando o inventário e tendo um custo excessivo com transporte de materiais;
2) Espera: Trabalhadores apenas assistindo a uma máquina que faz as tarefas automaticamente, esperar pela próxima etapa do processo, ferramentas ou suprimentos ou simplesmente por não ter trabalho;
3) Transportes desnecessários: Distâncias longas para transporte de materiais em processo, criar transportes ineficientes ou mover matérias-primas, componentes ou produtos acabados em este serem necessários;
4) Excesso de processos ou processos incoerentes: Ter tarefas desnecessárias para processar os componentes;
5) Excesso de Inventário: Excesso de matéria-prima, produtos acabados ou componentes, causando longos lead-times, obsolecência, defeitos etc.
6) Movimentos desnecessários: Movimentos desnecessários do empregado durante o curso do seu trabalho, procurando por ferramentas, componentes etc;
7) Defeitos: Produção de partes defeituosas, reparos, re-trabalhos, scrap, produtos remanufaturados e inspeções que desperdicem tempo e esforço;
8) Não utilização da criatividade dos funcionários: perca de tempo, idéias, habilidades, melhorias e aprendizados por não ouvir o seu funcionário.

Ohno considerou o excesso de produção como o principal desperdício, que gera todos os outros. Produzir mais do que o seu cliente necessita, necessariamente gerará excesso de inventário em algum ponto do processo e este material ficará lá, aguardando para ser processado.

Lean Manufacturing - Um Novo Conceiro em Manufatura (Parte II)

Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing)

Taiichi Ohno não tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP etc para criar este novo modelo de produção. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do chão-de-fábrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organização. Após muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fábrica da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, One-piece-flow etc. Depois de décadas de esforços nas fábricas, eles apresentaram ao mundo uma nova visão de manufatura – o TPS. Mas, obviamente, eles não fizeram isso tudo sozinhos. Utilizaram-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contínuo de materiais, um sistema puxado de produção, formas visuais de verificar a necessidade de matérias (Kanbam) etc. (Estes aspectos serão detalhados um pouco mais adiante).

 

O Sucesso do TPS – O sucesso do Sistema Toyota de Produção é resultado da sula excelência operacional. Esta excelência é baseada parte em ferramentas e métodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas técnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderança, treinando seus funcionários, criando uma cultura de melhoria contínua do processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. 

 

- Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo) 

• Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invés de objetivos financeiros de curto prazo

- Process (Processos – Eliminação de Desperdícios)

 

•  Criar processos onde os produtos realmente “fluam”
•  Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessários.
•  Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka)
•  Padronizar as atividades para que aja melhoria contínua sempre
•  Controle visual do processo para que não aja problemas que não sejam percebidos.
•  Usar apenas tecnologia testadas e de confiança
•  

- People and Partners (Pessoas e Parceiros – Respeito, desafios e Crescimento)

 

•  Líderes que realmente vivam a filosofia Lean.
•  Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times.
•  Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores.
•  

- Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuos)

 

•  Aprendizagem continuo na organização através do Kaizen.
•  Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decisões tomadas rapidamente 
•  

A implementação do Lean falha muitas vezes porque as empresas estão focadas na ferramentas como JIT, 5S etc, sem entender que o Lean é um sistema que deve penetrar na cultura da Organização. Muitas vezes os gerentes não estão envolvidos nas operações do dia-a-dia e na melhoria contínua, aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing

Lean Manufacturing - Um Novo Conceiro em Manufatura (Parte I)

Um pouco de História

 

Quando Henry Ford criou a linha de produção, o mundo ficou extasiado. Foi uma verdadeira revolução para a época. Todos os conceitos e concepções utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fábrica: os operados tinha as ferramentas em um local de fácil acesso, faziam cada um uma única tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. Já naquela época, Ford em seu livro “Today and Tomorrow” (*1921) falava sobre algo que viríamos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que “o estoque é um desperdício”. Ele também apresenta um conjunto de técnicas e métodos com o objetivo de eliminar o desperdício em todos os aspectos da produção, definindo como desperdício “toda a atividade na organização que não contribui como o objetivo principal da empresa que é ganhar dinheiro”. Ele também contemplou em seu estudo:

•  o fluxo de matéria-prima até o produto final em termos de linha de produção;
•  o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produção;
•  a realização contínua de inspeções de qualidade em cada operação, com o objetivo de produzir com alta qualidade;
• o treinamento dos trabalhadores em uma única tarefa, normalmente executada em bancadas em frente a eles.

Todavia, a história do JIT realmente não começa aí. Ele acaba vindo, anos depois, por meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental.

O que ocorreu foi que, após a Segunda Grande Guerra, o Japão era um país que, para reerguer-se no âmbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de alta qualidade e com preços iguais ou menos do que seus concorrentes.

Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer uma “excursão” de 12 semanas na fábrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os conceitos na sua pequena indústria no Japão. Eles esperavam melhorar o seu processo de manufatura. Mas o que eles acabaram percebendo é que a produção em massa de Ford não havia mudado em nada desde o início. Eles puderam observar:

 

•  Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventário;
•  Produção em grandes volumes com interrupções entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha;
•  Redução de custo por peça com homens e máquinas trabalhando ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda do seus veículos etc.

De fato, eles não ficaram impressionados. Viram um oportunidade impara de crescimento.

Ao voltarem para o Japão, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota já que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veículos de um único modelo “T’s” (Aliás, diferentemente das concepções iniciais de Ford, este veículos era construído em lotes com muitos desperdícios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessário produzir pequenas quantidade de diferentes modelos.

 

Abaixo segue um mapa com uma forma resumida da evolução do pensamento e da filosofia Lean:

 

 

 

Este tema será dividido em várias partes. Acompanhe por aqui e veja a evolução e os principais aspectos relacionadas ao Lean Manufacturing. Até o próximo posto!!..

Tornando as Reuniões Mais Eficazes...

Quantas de nossas reuniões são realmente eficazes e surtem o resultado esperado?

As vezes passamos o dia em reuniões intermináveis e improdutivas, que só atrapalham nossa agenda e não vão gerar nenhum tipo de resultado prático. Para evitarmos este tipo de situação, listo abaixo algumas dicas que podem nos ajudar a tornar nossas reuniões mais dinâmicas e produtivas:

1.Só marque uma reunião se ela for realmente necessária. Muitas vezes problemas rotineiros podem ser resolvidas com um simples telefonema ou ida até a mesa do colega para uma conversar rápida;

2.Caso a reunião seja inevitável, sempre encaminhe na convocação os assuntos que realmente serão abordados para que a pessoa que recebe o convite analise se sua participação é relamente necessária;

3.Determine o tempo máximo da reunião e seja criterioso neste sentido. Jamais ultrapasse o tempo limite determinado para aquela reunião. Algumas empresas até colocam um cronômetro na sala. Isso faz com que os participantes realmente respeitem o horário estipulado;

4.Determine um responsável por conduzir a reunião. Não necessariamente deve ser alguém previamente determinado. Pode ser alguém escolhido pelo próprio grupo. Esta pessoa terá a função de conduzir a reunião da melhor forma possível, respeitando o tema e o tempo e procurando evitar conversas paralelas que atrapalhem a reunião;

5.Sempre redija uma ata após a reunião com datas e pessoas responsáveis por conduzir cada etapa posterior necessária. Isso ajudará o grupo a acompanhar se o que foi discutido esta realmente sendo colocado em prática;

6.Não inicie a reunião com atrasos. Inicie sempre no horário determinado. Se alguém se atrasar, esta pessoa ficará constrangida e com certeza não chegará após o horário nas próximas reuniões.

7.Por fim, nunca deixe que uma reunião dure mais do que 2 horas. Estudos comprovam que após este período, as pessoas não conseguem mais ter o mesmo nível de concentração e atenção ao que esta sendo discutido. Se realmente for necessário, talvez o melhor seja marcar uma outra reunião para continuar a discutir o tema.

Com estas dicas, fica mais fácil tornar nossa agenda mais tranquila e fazer com que tenhamos mais tempo para cuidar de outros assuntos.

Organizando o Inventário Físico Anual

O inventário físico é um processo muito comum a praticamente todas as indústrias. Consiste em equalizar os estoques que se tem fisicamente nos almoxarifados e os dados que estão registrados no sistema. Aparentemente, este é um processo simples já que é só contar os estoques e conferir com os registros gravados nos livros contábeis e no ERP utilizado pela empresa. Porém, para que este processo se torne simples, é preciso uma boa organização prévia, para que se evite surpresas e inconsistências. Seguem algumas dicas para tornar esta atividade a mais simples possível:

1.Inexistência de materiais em processo. Antes de iniciar o processo de inventário, é necessário que todas as ordens de produção, ou seja, tudo o que estiver em processo de fabricação, seja finalizado até a data do inventário ou então o material seja devolvido ao almoxarifado. Quando temos materiais na produção e estes não foram baixados dos estoques ou ainda consumiram outros materiais armazenados, possivelmente teremos problemas nas contagens;

2.Procure fazer todos os ajustes necessários nos estoques durante o mês que antecede o inventário. Movimentações muito próximas as datas do evento podem gerar desconfortos aos auditores que acompanharão o processo.

3.Se você possui materiais seus em poder de terceiros, solicite a chamada carta de circularização, onde o fornecedor deve enviar em um papel timbrado o total em quantidade e valor dos seus materiais que estão em poder dele. Desta forma, é possível fazer o batimento desta conta no seu balanço;

4.A organização do almoxarifado deve ser feita previamente, de forma a facilitar os processos de contagem;

5.As contagens devem ser independentes, ou seja, a pessoa que fez a primeira contagem não deve fazer a segunda, a terceira etc. Isso demonstra uma maior transparências e imparcialidade nos processos de contagem dos materiais;

6.As fichas de contagens devem ser em papéis de cores diferentes. Esta é uma forma visual de diferenciarmos as contagens. Isso facilita muito para as equipes participantes;

7.Busque sempre alinhar com os auditores os procedimentos gerais para o inventário. Redija um documento ou um procedimento com as especificações e detalhes para que todo o processo seja bem claro para ambas as partes;

8.Por último mas não menos importante, certifique-se de que nenhum tipo de movimentação seja feita nos dias do inventário. Isso com certeza trará problemas para você nas contagens e com os auditores.

Há também algumas outras formas e critérios de seleção de materiais para o inventário físico. Podemos nos utilizar do inventário cíclico (contagens dos itens mais importantes durante o ano todo, sem a necessidade do inventário anual), podemos selecionar os itens através de uma curva ABC, para selecionar apenas os mais relevantes etc. Estes aspectos serão detalhados em artigos posteriores. Mas o importante é que você procure sempre trabalhar da forma mais adequada a realidade da sua empresa.